Restrukturierung von Genossenschaften der Lebensmittelindustrie

2012-06-21, München

Erschienen in DMW - die Milchwirtschaft am 04.04.2012

Konsequentes Agieren und transparente Kommunikation ermöglichen kollektive Entscheidungen und wirtschaftlichen Erfolg der Gruppe.

Sanierungen, Restrukturierungen, aber auch strategische Neu-Ausrichtungen funktionieren nur im Zusammenspiel aller Beteiligten. Wird eine Genossenschaft zum Sanierungsfall, müssen wichtige Entscheidungen gemeinsam von vielen Mitgliedern getroffen werden. Gerade in der Lebensmittelindustrie, wo sich die Genossenschaft als Unternehmensmodell bewährt hat, bestimmt Einigkeit unter den Mitgliedern über den Geschäftserfolg und letztlich über das wirtschaftliche Überleben. Genossenschaften erfordern andere Strategien zur Rettung und Neuausrichtung als reine Kapitalgesellschaften, denn der Integration vieler Einzelinteressen durch transparente Kommunikation muss größte Bedeutung beigemessen werden. Externe Fachleute unterstützen dabei, Informationen objektiv zu bewerten sowie Entscheidungen im Sinne der Solidargemeinschaft herbeizuführen und umzusetzen. Beispiele für erfolgreiche Restrukturierungen gibt es ebenso zahlreich, wie Fälle, bei denen eine positive Wende ausblieb. Was bei der Sanierung von Genossenschaften zu beachten ist und wie sich deren Charakteristika im Restrukturierungsfall als Stärken nutzen lassen erläutert im Interview Ralph Wonnemann, Mitglied des Management Boards der Management Team AG. Er verfügt über Projekterfahrung im genossenschaftlichen Sektor und verantwortet seit Juli 2010 als Chief Restructuring Officer (CRO) die erfolgreich verlaufende Restrukturierung einer großen bayerischen, Milch- und Sekundärstoff verarbeitenden Genossenschaft.

DMW – die Milchwirtschaft: Was ist die Besonderheit im Turnaround-Management von Genossenschaften?

Ralph Wonnemann: „Genossenschaften sind Zusammenschlüsse einer Vielzahl von einzelnen Personen oder Unternehmen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und die dieses Ziel durch gemeinschaftliches Handeln und vereinten Mitteleinsatz erreichen möchten. So treffen zahlreiche Interessen zusammen, die basisdemokratisch berücksichtigt werden. Aber in Branchen wie der Lebensmittelindustrie, wo sich Genossenschaften im harten Verdrängungswettbewerb mit der „Privatwirtschaft“ behaupten müssen, ist die Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit ein wichtiger Erfolgsfaktor. Das Lebensmittel-Geschäft erfordert ein sehr konsequentes Agieren, um konkurrenzfähig zu bleiben. Es ist unabdingbar, sich eine klare Positionierung z.B. durch Differenzierung zu erarbeiten oder Kostenführerschaft zu erreichen; Letzteres erfordert häufig das Zusammengehen mit anderen Partnern. Da müssen weit reichende Entscheidungen getroffen werden. Gerade mit dieser Konsequenz eines einheitlichen, stringenten und schnellen Handelns tun sich einige Genossenschaften im Vergleich zur „Privatwirtschaft“ aufgrund von Meinungsverschiedenheiten oder Interessenkonflikten im Kreis ihrer Genossen allerdings schwer. Diese Interessen gilt es im Sanierungsfall im Sinne der Zukunftssicherung zu vereinen.“

DMW – die Milchwirtschaft: Was führt Genossenschaften der Lebensmittelindustrie in Schwierigkeiten?

Ralph Wonnemann: „Schwierig wird es, wenn die genossenschaftliche Philosophie mit der harten Realität der Marktwirtschaft kollidiert. Obwohl alle Mitglieder gleichberechtigt sind, so sind sie doch nicht immer gleicher Meinung. Das führt dann leicht zu Disharmonien, die wichtige Entscheidungen verzögern oder vereiteln. Die ehrenamtlichen Vorstände und Gremiumsmitglieder haben in der Regel ein hohes Verantwortungsbewusstsein, jedoch mangelt es manchen an Zeit oder sie haben nicht die richtige Ausbildung – viele sind z.B. Praktiker der Agrarerzeugung, jedoch keine Manager von mittelständischen Großunternehmen. Das hat auch schon dazu geführt, dass Manager als Folge dieser Entscheidungsschwäche ohne Reflexion einfach nach ihrer persönlichen Meinung gehandelt haben. Kommt es in Lebensmittel produzierenden Genossenschaften zu ernsten Schwierigkeiten, sind oft Existenzen bedroht: Die Mitglieder und damit die Entscheidungsträger sind häufig familiengeführte Agrarbetriebe. So ist nachvollziehbar, dass unpopuläre aber für das Bestehen der Genossenschaft erforderliche Entscheidungen wie z.B. Standortschließungen auf Gegenwehr stoßen.“

DMW – die Milchwirtschaft: Können Sie einen konkreten Fall von kritischer Genossenschaftssanierung nennen?

Ralph Wonnemann: „Der Fall der Bezirksmolkerei Ansbach zeigt gemäß der öffentlichen Berichterstattung, was in der Restrukturierung einer Genossenschaft schief gehen kann. Im Zuge der weltweiten Wirtschaftskrise in den Jahren 2008/2009 sanken die Milchpreise, so dass massive Verluste der produzierenden Betriebe besondere Lösungen erforderten. Die Molkereigenossenschaft Ansbach setzte anstelle einer konsequenten Neuausrichtung des Unternehmens weiterhin auf das Versand-Geschäft mit Süditalien, wo Milch knapp und die Nachfrage groß war. Mit Aussicht auf hohe Gewinne wurde über viele Jahre die Milch an Molkereien in Apulien verkauft. Doch dann blieben die Zahlungen aus. Die genossenschaftliche Entscheidung stellte sich als strategischer Fehler heraus. Branchenkenner sprechen von mafiaähnlichen Strukturen und hätten bei derartigen Geschäften Lieferung nur gegen Vorkasse empfohlen. Zu häufig haben sich diese Milchverarbeiter als kurzlebig entpuppt und wurden bald nach den ersten Lieferungen geschlossen. Die Eigentumsverhältnisse waren dubios – die Ausfälle vor italienischen Gerichten kaum einklagbar. Ein anderer aktueller Fall sind die Allgäuland-Käsereien, deren Insolvenz in letzter Minute durch einen Verkauf abgewendet werden konnte. Der Fall verdeutlicht die immense Bedeutung einer klaren und glaubwürdigen Strategie sowie einer offen und vertrauensvoll geführten Kommunikation aller Parteien im Sanierungsfall. Der Betrieb wurde von insgesamt sechs landwirtschaftlichen Genossenschaften getragen. Die Schulden beliefen sich zuletzt auf rund 70 Millionen Euro. Nach mehrfachem Wechsel der gewählten Restrukturierungs-ansätze verblieb nur noch der Verkauf an einen Wettbewerber, um die Zukunft zu sichern. Über 1000 stimmberechtigte Mitglieder waren an der Entscheidung zur Übernahme durch den skandinavischen Molkereikonzern Arla Foods beteiligt. Entsprechend unterschiedlich waren einzelne Meinungen und Befürchtungen. So nahm zum Beispiel auf Seiten der Landwirte die Verunsicherung stetig zu, und der Glaube an den Erfolg des Konzepts schwand. Die Absprachen waren aufwendig. Die Übernahme wurde schließlich erst in einem zweiten Anlauf ermöglicht – als letzte Alternative zur Insolvenz.“

DMW – die Milchwirtschaft: Warum fällt es Genossenschaften schwer, aus diesen Situationen allein heraus zu kommen?

Ralph Wonnemann: „Aufgrund der hohen Zahl an Mitgliedern, die an Entscheidungen beteiligt sind, erstrecken sich Prozesse leicht über zu lange Zeiträume, als für wirtschaftliches Handeln in einem globalen Markt sinnvoll ist. Unabhängige Berater können die Parteien in der Meinungsbildung und insbesondere in Konfliktsituationen als regulierendes und schlichtendes Element dabei unterstützen, Diskussionen objektiv und vor allem konsensorientiert zu führen. So tragen sie zu einer transparenten Kommunikation unter den Mitgliedern bei, die diese häufig allein nicht mehr führen könnten.“

DMW – die Milchwirtschaft: Welche Erfahrungen haben Sie in der Restrukturierung von Genossenschaften gemacht?

Ralph Wonnemann: „Authentizität und Berechenbarkeit der Entscheidungsträger sind wesentliche Faktoren für den Erfolg einer Restrukturierung. Gleichzeitig ist die hohe Identifikation der Genossen eine Stärke; diese müssen jedoch für den richtigen Weg gewonnen werden. Nur wer von der Richtigkeit einer Strategie überzeugt ist bzw. deren Chancen und Risiken im Vergleich zu Alternativen klar dargelegt bekommt, akzeptiert auch eventuell unbequeme Entscheidungen. Eine geeignete Lösung ist das Einsetzen eines Chief Restructuring Officer (CRO). Dieser handelt Seite an Seite mit dem Management im Sinne der Genossenschaft. Der CRO muss stringent, objektiv sowie parteilos für die gesamte Gemeinschaft und nicht für die Interessen der Einzelnen agieren. Es kommt immer wieder vor, dass einzelne Genossenschaftler mit ganz spezifischen Wünschen auf ihn zukommen, auch um historisch erkämpfte Vorteile zu erhalten.“

DMW – die Milchwirtschaft: Der CRO handelt also im Sinne der Genossenschaft, antizipiert aber auch stark die Perspektiven „Gegenseiten“?

Ralph Wonnemann: „Der CRO berücksichtigt in erster Linie wirtschaftliche Aspekte, um die Handlungsfähigkeit der Gemeinschaft sicherzustellen. Er nimmt eine andere, unabhängigere Rolle ein als das bisherige Management und agiert in dieser mit klarer zeitlicher Befristung bis zur Erledigung seiner Aufgaben. Der Erfolg hängt vom Konzept zur Neuausrichtung ab, von dem neben den Genossen auch die Mitarbeiter  und die Geldgeber überzeugt werden müssen. Ein solcher Plan beinhaltet neben einer umfassenden Analyse der Gegebenheiten, die zur Krise geführt haben, auch konkrete Lösungsansätze und Vorbereitungen für eine langfristige finanzielle Sicherung. Auf dem Konzept aufbauend gilt es, strategische Klarheit und Vertrauen unter allen Beteiligten zu schaffen. Genossenschaftler wie Banker müssen an den Entscheidungen teilhaben, um das Sanierungskonzept zu tragen. Nur so lässt sich verhindern, dass jede Partei eigene Strategien und Ziele verfolgt. Das Verständnis für das Wohl der Gemeinschaft muss wachsen, denn der Erfolg einer Gruppe ermisst sich nicht an Einzelinteressen, sondern ergibt sich aus kollektivem Handeln.“

DMW – die Milchwirtschaft: Welche konkreten Empfehlungen leiten Sie daraus ab?

Ralph Wonnemann: „Vor allem ist fast immer schnelles, konsequentes Handeln erforderlich: Wo Kreditinstitute oft sehr schnell ihre Interessen definieren, kommt es darauf an, dass die Genossenschaftler dies auch tun, um nicht übervorteilt zu werden. Dann muss bestimmt werden, wer die Genossen und/oder die Genossenschaft in der Krise vertritt. Normalerweise ist dies der Vorstand. Dieser ist aber in der Verhandlung ungeeignet, sobald er in der Krisensituation das Vertrauen der Mitglieder oder anderer Stakeholder verloren hat. Die wichtigsten Schritte im Turnaround-Management sind also: genaue Analyse und das Schaffen von Transparenz, ein tragfähiges Zukunftskonzept, offene und professionelle Kommunikation mit Genossenschaftsmitgliedern, und das Einschalten einer neutralen, von der Vergangenheit unbelasteten Person zur Vertrauensbildung insgesamt und zur Moderation zwischen den verunsicherten Stakeholdergruppen. So kann die Genossenschaft aus der Krise in eine wirtschaftlich erfolgreiche Zukunft geführt werden.“

Das Interview führte Sylvia Leitel, Wordfinder PR, Hamburg

Ralph Wonnemann ist Mitglied des Management Boards der Management Team AG, Unterhaching, und spezialisiert auf herausfordernde Veränderungssituationen in der Restrukturierung und strategischen Neu-Ausrichtung. Seit Juli 2010 agiert er als CRO einer Milch- und Sekundärstoff verarbeitenden Genossenschaft in Bayern. Bis 1999 war er in Führungsfunktionen des Risk-Management-Advisory und im Corporate Finance bei der Deutsche Bank AG tätig. Nach verschiedenen Stationen als Unternehmensberater und CRO verfügt er über mehr als 20 Jahre Erfahrungen an der Schnittstelle zwischen einschneidenden unternehmerischen Veränderungssituationen und deren Finanzierung. Ralph Wonnemann ist Dipl.-Betriebswirt und zertifizierter Business-Coach. Er ist auch als Dozent in den Bereichen Restrukturierung, Leadership sowie Projekt- und Qualitätsmanagement tätig.

Die Management Team AG, Unterhaching, ist eine Unternehmensberatungsgesellschaft mit Fokus auf die Bereiche Sanierung und Restrukturierung, Kostensenkung, Ertragssteigerung, Strategieentwicklung, Prozessoptimierung und Organisationsentwicklung, Post Merger Integration sowie Finanzierung. Die Projektarbeit ist geprägt durch Beratung sowie Übernahme von zeitlich befristeten Management-Aufgaben zur Bewältigung herausfordernder Situationen.

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