Nachfolge - Doppelte Herausforderung

2011-09-01, München

Immer wieder passiert es, dass Familienunternehmen neben dem Stabwechsel – und mitunter auch durch ihn – noch einen Turnaround zu stemmen haben. Dabei gilt es, konsequent und schnell die richtigen Maßnahmen zu ergreifen.

Der Generationswechsel an sich ist bereits eine herausfordernde Angelegenheit. Keiner Unternehmerfamilie ist daher zu wünschen, dass ihr Geschäft zeitgleich auch noch in die wirtschaftliche Schieflage gerät. Was jedoch passieren kann – und der Generationswechsel selbst, die spezifische Gesamtkonstellation aus handelnden Personen und Entscheidungen in der Übergabephase, kann sogar dazu beitragen, dass es geschieht.

„Oft sind in dieser Phase, die ja stets mehrere Jahre dauert, die Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Senior und Junior nicht genau geklärt. Dadurch können wichtige strategische Entscheidungen, notwendige Veränderungen verschleppt werden, das Unternehmen gerät in die Krise“, stimmen Beatrice Rodenstock, Geschäftsführerin der auf Nachfolgebegleitung spezialisierten Naviget GmbH und Erbrechtsspezialist Dr. Erich Jedelhauser in der Analyse überein. Die beiden in München ansässigen Nachfolgexperten bieten im Oktober an der IHK-Akademie in Westerham gemeinsam ein Seminar an, das speziell die Junioren durch den Generationswechsel begleitet und auch solche existenziellen Fragestellungen nicht auslässt.

Dabei sind ungeklärte Verantwortlichkeiten nur ein Grund für potenzielle Schieflagen. „Zudem stellen die Junioren in Übergangsphasen immer wieder fest, dass die Senioren schon länger oder auch erst zuletzt das Unternehmen nicht mehr optimal geführt, Fehler gemacht haben, die sie als Nachfolger dann oft mühevoll ausgleichen müssen“, beobachtet zudem Ralph Wonnemann, Turnaround-Manager aus Poing bei München. „Oder die Senioren erkennen, dass der Junior doch nicht die beste Wahl war. Leider hat dieser aber bereits falsche Weichen gestellt oder dem Unternehmen Lasten aufgeladen. Auch das setzt ein Unternehmen unter Druck.“ Und nicht zuletzt können auch die Gesellschafter oder die so genannten weichenden Erben eine Schieflage mitauslösen, schließt Dr. Michael Bonefeld, Fachanwalt für Erbrecht und Partner bei bonjur.rechtsanwälte in München die Herleitung übergabespezifischer Krisenursachen ab: „Wenn Gesellschafter aus verschiedenen, eventuell zerstrittenen Familienstämmen die Übergabestrategie blockieren, nimmt auch das Unternehmen Schaden. Ebenso wie die weiteren Erben, die auf die sofortige Auszahlung ihres Erbteils drängen, das Unternehmen belasten. Denn so steht weniger oder kein Geld für andere wichtige Maßnahmen zur Verfügung.“ Ist die Schieflage dann erst auf dem Weg, entsteht der typische Domino-Effekt: Die Mitarbeiter verlieren das Vertrauen, die besten Fachkräfte verlassen den Betrieb, Kunden und Lieferanten werden skeptisch, die Banken machen Stress. Schließlich ist nicht nur die Nachfolge selbst zu stemmen, sondern auch noch ein Turnaround, die Sanierung.


Natürlich sollten die handelnden Personen es gar nicht erst soweit kommen lassen, zumindest die Übergabe selbst als Grund für die Schieflage ausschließen. Was am besten gelingt, wenn Senior und Junior den Stabwechsel rechtzeitig und zusammen angehen, dabei die jeweiligen Verantwortlichkeiten sauber klären, die Strategie des Unternehmens für die Übergabejahre und die Zeit danach weitsichtig gemeinsam festlegen, sie konsequent umsetzen, die weiteren Erben und Gesellschafter beizeiten mit einbeziehen. Doch was tun, wenn ein solch geordneter Übergang doch verpasst wurde, die Schieflage bereits virulent ist? „Der Junior wird als zukünftiger Unternehmenschef die Hauptlast des Turnarounds tragen. Deshalb sollte er sich zunächst diese wichtige Frage stellen: Bin ich von meiner Ausbildung und Persönlichkeit her geeignet, ein Unternehmen auch durch komplizierte Phasen zu führen, noch dazu gleich am Anfang meiner unternehmerischen Karriere? Und will ich das auch?“, beginnt Beatrice Rodenstock die Diskussion der Lösungsstrategie. Erich Jedelhauser ergänzt: „Wenn er sich das zutraut, sollte er sofort gemeinsam mit dem Senior durchstarten, denn ein Turnaround kennt keine zeitlichen Spielräume. Deshalb macht es auch Sinn, die Nachfolgeregelung selbst zunächst zurückzustellen. Der Turnaround hat immer Vorrang.“ Es gilt dann, schnellstens ein Team aus den fähigsten Köpfen des Unternehmens zusammenzustellen. Weil eine Sanierung zudem sehr spezifisches juristisches und organisatorisches Know-how erfordert, hält Jedelhauser es für wichtig, außerdem einen externen Turnaround-Spezialisten hinzuziehen. Gemeinsam geht es sofort an die Arbeit. „Diese muss mit einer ungeschönten Bestandsaufnahme beginnen“, unterstreicht Ralph Wonnemann. Lautet deren Ergebnis: Ja, das Unternehmen ist überlebensfähig, sollten umgehend Sofortmaßnahmen definiert und umgesetzt werden: Liquiditätssicherung, Einsparungen, im schlimmsten Fall Personalabbau. Zudem müssen strategische Weichen gestellt werden. „Ein Turnaround gelingt nur dann, wenn auch klar ist, wo das Unternehmen in Zukunft hin soll“, betont der Experte. „Zumal auch die Banken, Beteiligungskapitalgeber oder andere Investoren, die Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten sich nur vom Rettungsplan überzeugen lassen und treu bleiben, wenn das Turnaround-Team neben kurzfristigen Maßnahmen auch mit guten langfristigen Perspektiven punkten kann.“


Empfehlen sich diese Ratschläge in jeder Sanierungssituation, gelten für einen Turnaround im Kontext einer Nachfolge zudem noch weitere spezifische Notwendigkeiten. Michael Bonefeld nimmt vor allem die verschiedenen Haftungstatbestände für den Junior in den Blick: „Ist der Junior bereits Geschäftsführer, ist er per se in der Haftung für die Verbindlichkeiten oder eine verschleppte Insolvenz. Tritt er in der Phase des Turnarounds erst in diese formale Position ein, übernimmt er automatisch auch die Haftung für Altverbindlichkeiten oder den Insolvenzfall mit. Und auch als Gesellschafter kann ihm ein Haftungseintritt drohen.“ Der Nachfolger müsse sich also klar machen, was juristisch und finanziell auf ihn zukommen kann, sich entsprechend mit dem Handels-, GmbH- und Insolvenzrecht vertraut machen. Bonefeld ergänzt: „Zudem kann es sein, dass die Banken, selbst wenn der Junior in noch keiner formalen Position ist, einen Schuldeintritt oder eine Bürgschaft von ihm verlangen.“ Der Anwalt sieht darin einen weiteren Grund, sich einen Turnaround-Manager an die Seite zu holen. „Der weiß, wie Banken denken und kann mit ihnen über solche Fragen anders verhandeln als der angezählte Unternehmer selbst.“


Das führt zur nächsten spezifischen Herausforderung, der Ordnung der Finanzen. Markus Neuner, stellvertretender Leiter der Abteilung Recht und Steuern und Nachfolge-Experte der IHK, ist dieser Punkt ganz besonders wichtig: „Denn wir machen in unserer Beratung immer wieder die Erfahrung, dass das Privatvermögen des Seniors und das Firmenvermögen zu stark miteinander verschränkt sind. Die Privatimmobilien werden als Banksicherheiten für Firmenkredite eingesetzt und vieles mehr.“ Das erschwert dann in der Krisensituation die weitere Kreditaufnahme, schränkt die Handlungsfähigkeit ein. Mehr noch: Gelingt der Turnaround nicht, steht im schlimmsten Fall auch die Altersvorsorge des Seniors auf dem Spiel, gleichzeitig aber auch die Zukunft des Juniors, wenn er mit in die Haftung geht. „Hier gilt es, sehr umsichtig zu agieren, alle Alternativen abzuwägen, auch Verkauf, etwa als Management buy in oder als Management buy out, Beteiligungskapital, eine Sanierung unter Insolvenzrecht oder die Auflösung mit einem kompletten Neuanfang nicht auszuschließen. Damit sowohl das Unternehmen, als auch die Unternehmer die Situation überleben.“


Die dritte spezifische Herausforderung entsteht aus der besonderen psychologischen Situation. Eine Übergabesituation in einer Familie ist immer höchst emotional, der zusätzliche Turnaround steigert die Emotionalität noch weiter. Immer wieder können die Gefühle bei den einzelnen Beteiligten, vor allem bei Junior und Senior, durchbrennen, aktuelle Schuldzuweisungen womöglich noch kombiniert mit alten unaufgearbeiteten familiären Streitigkeiten brechen sich dann Bahn. Derartiges auszudiskutieren, dazu ist in einer Sanierungssituation aber einfach keine Zeit. Beatrice Rodenstock rät: „Ein Weg ist es, zu versuchen, die sachlichen und persönlichen Gründe auseinander zu halten und beides zu seiner Zeit zu klären. Die persönlich emotionalen Themen können nicht unter den Tisch gekehrt werden. Es muss in der Krisen-Diskussion jedoch eine klare Aufmerksamkeit auf das Unternehmen und seine Bedürfnisse geben. Sonst ist jede Hilfe für das Unternehmen und dann auch für die Familie zu spät.“ Als erfahrener Turnaround-Manager und zudem systemischer Business-Coach weiß Ralph Wonnemann aber, dass das nicht immer gelingt. „Wenn die Emotionen überhand nehmen, wenn die Generationen sich wechselseitig blockieren, damit auch die Glaubwürdigkeit einer Rettungsstrategie nach innen und außen torpedieren und vor allem ihre schnelle Umsetzung verhindern, sollte entweder der Junior oder der Senior gehen. Das muss der externe Turnaround-Manager durchsetzen: mit psychologischem Fingerspitzengefühl, damit niemand sein Gesicht verliert, aber auch konsequent – zum Wohle des Unternehmens.”


Der abschließende Rat stammt von Erich Jedelhauser: „Eine Nachfolge plus Turnaround zu stemmen, ist unglaublich kräftezehrend. Ich kann allen Beteiligten nur empfehlen, sich auch gesundheitlich fit zu halten, damit sie diese Situation durchhalten. Denn nach der Sanierung ist ja noch nicht Schluss. Dann muss das Unternehmen auf Kurs gehalten, weiter aufgebaut werden.“

von Gabriele Lüke
Wirtschaft – Das IHK-Magazin für München und Oberbayern – 09/2011

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